Предлагаем Вам 12 необычных приемов, которые позволили компаниям хорошо заработать. Эти приемы будут интересны не только бизнесменам, но и всем тем, кто хочет построить успешную карьеру и стать эффективными как в бизнесе, так и в обычной жизни. Некоторые из историй настолько нестандартны, что могут натолкнуть вас на какие-то гениальные идеи.

1. Как разбогател цирк Cirque du Soleil

Из книги: «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков», Чан Ким, директор Института стратегии голубого океана INSEAD

Известный всем канадский Cirque du Soleil — цирковая труппа, созданная группой уличных актеров — получает такие прибыли, какие и не снились старейшим и знаменитым циркам — лидерам этой индустрии. Успех Cirque du Soleil особенно примечателен на фоне общего упадка интереса к цирковому искусству.

Cirque du Soleil не пошел по обычному пути переманивания детской аудитории у других цирков. Вместо этого он нацелился на совершенно других зрителей — взрослых состоятельных любителей театра, которые готовы заплатить в несколько раз больше, чем стоит билет в обычный цирк, чтобы увидеть нечто абсолютно новое. В частности, Cirque du Soleil не стремился, как другие цирки, привлечь самых знаменитых артистов и самых экзотических животных. Такая стратегия лишь увеличивала издержки и мало что меняла в сути циркового представления. Компания вообще отказалась от приглашения «звезд», а также от дорогостоящих и вызывающих протесты общественных организаций номеров с животными. Вместо этого она привнесла в цирк элементы театра — сюжетную линию, интеллектуальную глубину и изысканную хореографию бродвейских мюзиклов, — сохранив при этом основные элементы цирка: шатер, клоунов и захватывающие акробатические номера. Название одного из первых проектов Cirque du Soleil говорило само за себя: «Мы изобретаем цирк заново». Такие представления были рассчитаны уже не на детей, а на взрослых, и билеты стоили в несколько раз дороже, чем в обычный цирк. Но людей, привыкших к ценам на театральные билеты, это не смущало.

2. Как метод из медицины может помочь в делегировании полномочий

Из книги: «Ментальные ловушки на работе», Марк Гоулстон, известный профессор психиатрии, тренер переговорщиков ФБР, США

Один из способов, с помощью которого можно обучить подчиненных исполнять часть ваших обязанностей и одновременно убедиться в их способности делать это компетентно, заимствован из медицины. Он называется «Смотри — делай — учи». По этому принципу медики на практике овладевают своей профессией. Суть упражнения в следующем: сначала интерн смотрит, как врач проводит какую-либо процедуру. Затем он проводит ее сам под присмотром врача, подробно комментируя каждый из своих шагов. Затем интерн демонстрирует процедуру студентам-медикам, выступая уже в роли учителя. Благодаря практике интерн не просто вызубривает порядок выполнения процедуры наизусть — он усваивает его самым органичным путем.

С 16 по 24 января все книги, о которых идет речь в этой статье, вы можете приобрести со скидкой 52%. Шикарная коллекция из 12 томов «Школа современного бизнеса» всего за 9 990 руб. вместо 20 988 руб.

3. Как Dove использовала клиентов в создании своей рекламы

Из книги: «Цифровой маркетинг. Как увеличить продажи с помощью социальных сетей, блогов, вики-ресурсов, мобильных телефонов и других современных технологий», Ян Фенвик, Кент Вертайм

Значительная часть контента сейчас создается самими потребителями. Роль маркетологов часто заключаться в том, чтобы это стимулировать и поощрять. Прекрасным примером такого подхода стал выложенный на YouTube видеоролик компании Dove, в котором показано, как с помощью грима и цифровых технологий делают глянцевых красавиц из самых обычных женщин. В конце видео звучал призыв фирмы Dove ценить настоящую, а не искусственную женскую красоту. Видеоролик «взорвал» Интернет: его рекомендовали друзьям, размещали в своих блогах, а социальные сети наполнились комментариями и спорами на эту тему. Результат: заинтересованные потребители, желая поделиться интересным видео со своими друзьями, фактически стали самостоятельными распространителями рекламы фирмы Dove, придав этой кампании такой масштаб, какой никогда не мог быть достигнут методами традиционного маркетинга.

4. Как стать руководителем 5-ого уровня и сделать свою компанию великой

Из книги: «От хорошего к великому», Джим Коллинз, профессор Стэнфордского университета

Джим Коллинз выделил 5 уровней руководителей. Только руководитель последнего уровня, по его мнению, может сделать компанию великой. Кто же он такой? Такой руководитель способен добиться исключительных и долгосрочных результатов, благодаря удивительному сочетанию личностных качеств и профессиональной воли. Он отличается от руководителя 4-ого уровня тем, что сочетает в себе уникальную скромность с не менее уникальной профессиональной волей. Он сосредоточен на успехе дела больше, чем на собственных амбициях. Он способен вызывать подлинный энтузиазм, а не приступы страха или бравады и сумеет подготовить достойного преемника. 

Руководители пятого уровня скромны, корректны, интеллигентны и очень заботятся о своём детище. Это люди с высокоразвитой духовностью. Они не унижают своих подчиненных, умеют брать ответственность за неудачи на себя и по достоинству оценивают заслуги других. 

На четвертом же уровне управления мы, как правило, видим, лишь 20% человечности, зато 80% наглости, агрессии, жестокости. Таких руководителей большинство. Но есть и обратные примеры руководителей 4-ого уровня, когда 80% их целей – милосердие и благотворительность, а 20% — выгода. Как правило, это слишком мягкие люди, которые, в конечном счёте, не добиваются успеха в качестве глав компаний.

Вернемся к руководителям пятого уровня. Они честолюбивы, но их честолюбие проявляется не в желании личного успеха и признания, а в достижении успеха своих предприятий. Они делают все возможное, чтобы их преемники добились еще более выдающихся результатов. Они фанатично преданы своему делу, «неизлечимо больны» стремлением добиваться выдающихся результатов в течение длительного времени. Их отличает исключительная целеустремленность и готовность сделать все необходимое для успеха своих компаний, невзирая ни на масштаб принимаемых решений, ни на то, с каким трудом эти решения даются. 

Когда компания добивается успеха, руководители 5-го уровня «смотрят в окно», приписывая все заслуги кому-то еще, но не себе. Однако когда компания сталкивается с трудностями, они «смотрят в зеркало» и принимают всю ответственность на себя. 

Выбрав цель и двигаясь к ней, они стремятся оставаться частью общества, заботиться об окружающих и о мире в целом. Такое поведение заряжает положительной энергией, которая позволяет преодолеть все трудности. Их путь к успеху может быть долгим, но тем и отличается руководитель 5-го уровня от 4-го: немедленный и краткосрочный результат не для него. Материальная часть цели – не главное. Конечно, речь не идет об отсутствии выгоды вообще. Но тут важно добиться гармонии духовной и материальной сторон. Без этого руководитель не поднимется до 5-го уровня.

Руководители 5-го уровня выбирают для себя дело, в котором они смогут стать лучшими в мире. Если его не найти или найти, но пойти по ложному пути, то максимум из вас получится руководитель 4-го уровня, который быстро запряжёт, но и далеко не уедет. 

С 16 по 24 января все книги, о которых идет речь в этой статье, вы можете приобрести со скидкой 52%. Шикарная коллекция из 12 томов «Школа современного бизнеса» всего за 9 990 руб. вместо 20 988 руб.

5. Как не попасть в ловушку «неделимого пирога»

Из книги: «Партнерское соглашение. Как построить совместный бизнес на надежной основе»,  Дэвид Гейдж, психолог и эксперт по разрешению конфликтов между бизнес-партнерами

Если партнерство начинается с войны за то, кому достанется больший кусок пирога, лучше сразу выйти из игры. Если еще на старте партнеры пытаются обойти друг друга, то владение даже 99% акций не поможет — пирог в итоге окажется несъедобным. Если доли распределяются 50/50, то рано или поздно может возникнуть ситуация, когда один из партнеров решит, что он вкладывает в бизнес больше сил и ресурсов, в то время как доходы и остальные бонусы остаются равными. Это может привести к серьезным конфликтам вплоть до передела собственности. Дэвид Гейдж советует еще до начала работы тщательно прописать в партнерском соглашении обязанности сторон, проследив, чтобы они были сбалансированы. Таким образом, можно будет четко отследить, выполняет ли партнер взятые на себя обязательства в полном объеме, не начал ли он работать меньше. Кроме того, можно продумать систему дополнительных поощрений для того партнера, который выполняет работу свыше той, что прописана в его обязанностях.

Если распределение долей неравное, то нередко у младшего партнера возникает впечатление, что он вообще никак не может влиять на дела компании, что его мнение при принятии решений игнорируется. Поэтому миноритарный партнер, чувствуя себя уязвленным, может использовать свою ограниченную власть для срыва планов старшего партнера. Чтобы этого не допустить, надо четко прописать схему функционирования партнерства, обязанности миноритарного и мажоритарного партнеров. В предварительном соглашении нужно обозначить средства защиты, имеющиеся у младших партнеров: например, право входить в состав совета директоров, «голосующие трасты», позволяющие накладывать вето на серьезные стратегические решения, или различные классы акций, наделяющие партнеров различными полномочиями.

6. Как разбогатеть на «подрывных» технологиях

О книге: «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании», Клейтон М. Кристенсен, профессор Harvard Business School

Основатель и руководитель корпорации Intel Эндрю Гроув сожалеет, что не читал советы Кристенсена раньше, когда решил продолжить убыточный бизнес вместо того, чтобы переключиться на свою «взрывную» технологию – производство микропроцессоров. «Дилемма инноватора» помогла бы тогда избежать ошибки, уверен Гроув. Кристенсен считает, что популярный рецепт «будьте ближе к потребителям» не всегда годится. Напротив, можно ожидать, что потребители приведут производителей к поддерживающим инновациям, но не смогут указать правильный путь — или даже укажут неправильный — в случае «подрывных» технологических изменений. Интересна в этом смысле история основателя Sony Акио Мориты. Он умел создавать рынки «с нуля». Морита писал: «Наша стратегия состоит в том, чтобы вести за собой потребителей, создавая но­вые продукты, а не спрашивать их, какие товары им хотелось бы иметь».

С 16 по 24 января все книги, о которых идет речь в этой статье, вы можете приобрести со скидкой 52%. Шикарная коллекция из 12 томов «Школа современного бизнеса» всего за 9 990 руб. вместо 20 988 руб.

7. Как восполнить острую нехватку идей с помощью мозгового штурма

Из книги: «Блестящие совещания. Правила эффективной групповой работы», Ди Кэлси, Пэм Пламб, эксперты по фасилитации и проведению встреч

В настоящее время мозговой штурм является распространенным способом решения проблем. Его можно охарактеризовать как процесс, в ходе которого группа выдвигает идеи и записывает их одну за другой, не тратя времени на обсуждение и оценку каждой. У мозгового штурма может быть много вариантов. Он нужен во всех случае, когда группе остро не хватает идей.

В книге перечислены основные правила мозгового штурма, которые помогут сделать его эффективным:

1. Говорите все, что приходит в голову. Не следует обдумывать, редактировать, цензурировать предложения. Чем больше идей, тем лучше. Лишних идей не бывает.
2. Не оценивайте сразу ни свои, ни чужие идеи. Не хвалите их, не высказывайте критические замечания, не выражайте одобрение или неодобрение даже жестами или мимикой.
3. Не обсуждайте идеи сразу. Скороспелое обсуждение повредит творческому процессу в целом. Задавайте только те вопросы, которые имеют отношение непосредственно к процессу мозгового штурма.
4. Нет ничего страшного в повторении идей. Записывайте любую идею, даже если ее высказывают неоднократно. На данном этапе нет никакой нужды ограничивать или сужать список. Люди могли почувствовать себя ущемленными, если их идеи будут отвергнуты на ходу.
5. Следует поощрять высказывания идей, развивающих и дополняющих другие идеи. Из таких «строительных блоков» и складывается окончательное решение.
6. Тишина — явление вполне естественное для мозгового штурма. Если люди умолкают и кажется, что все идеи исчерпаны, повторите тему мозгового штурм и спросите: «Что-нибудь еще?» Подождите десять секунд. Как правило, после недолгого молчания следует взрыв новых предложений.

8. Как поднять уровень продаж до невиданных высот

О книге: «Клиенты на всю жизнь», Карл Сьюэлл, владелец одной из лучших автодилерских компаний США

Карл Сьюэлл пишет о том, как ему удалось поднять продажи до невиданных высот благодаря привлечению и удержанию покупателей. Он рекомендует всем делать ставку на постоянных клиентов, поскольку настрой на разовые продажи подрывает устойчивость бизнеса. Вот один из приемов, который применяют в компаниях Сьюэлла. В автосалонах дилерской сети Карла Сьюэлла прекрасно понимают, что такое настоящая забота о клиентах. Например, если его клиент собирается выехать из дому и обнаруживает, что у него проколото колесо, он может в любое время дня и ночи позвонить в автоцентр и вызвать дежурного техника. Техник приедет на служебном автомобиле, поставит запаску — и не выставит за это счет! Дружеская услуга от салона. Конечно, для салона это расходы. Но за эти деньги они, вероятнее всего, приобретают «клиента на всю жизнь».

С 16 по 24 января все книги, о которых идет речь в этой статье, вы можете приобрести со скидкой 52%. Шикарная коллекция из 12 томов «Школа современного бизнеса» всего за 9 990 руб. вместо 20 988 руб.

9. Как дать людям повод говорить о вашей компании

«Сарафанный маркетинг. Как умные компании заставляют о себе говорить», Энди Серновиц, глава GasPedal, консалтинговой компании, специализирующейся на сарафанном маркетинге

Люди постоянно говорят о товарах и услугах: о краске для волос, машинах, компьютерах, телепередачах, чистящих средствах... Они могут критиковать их, а могут расхвалить своим соседям и друзьям или написать восторженный отзыв в Интернете, где его прочитают миллионы людей – ваших будущих клиентов. Не об этом ли вы мечтаете? Такого легко добиться, и не надо быть гением маркетинга или тратить кучу денег. Все гораздо проще – нужно лишь научиться включать и выключать сарафанное радио. Берите пример с Chicago Bagel Authority: они делают 56 сэндвичей с престранными названиями — например, «Кэти-неряха» или «Кошмар атеиста». Или возьмем сэндвич с солониной высотой 17 сантиметров из прославленного Carnegie Deli в Нью-Йорке. Он остался бы лучшим в мире сэндвичем с солониной и при нормальных параметрах. Но безумный размер гарантирует, что сотни туристов, ежедневно выходящих из ресторана, расскажут всему свету об одной из главных достопримечательностей Большого Яблока.

10. Как компании совершить прорыв – независимо от ее размера и сферы деятельности

Из книги: «Стив Джобс. Уроки лидерства», Джей Эллиот, экс-вице-президент компании Apple; Уильям Саймон, известный писатель, автор книг о предпринимателях Кремниевой долины.

Однажды Стив пришел на рабочее собрание команды проекта Macintosh и бросил на стол телефонный справочник. «Macintosh должен быть не больше этого справочника. Потребитель не признает компьютер, который будет больше. Да, есть еще кое-что. Мне надоели эти массивные, низкие и широкие, похожие на какие-то коробки компьютеры. Почему бы нам не сделать компьютер выше, вместо того чтобы делать его шире? Подумайте над этим». Сказав эти слова, Стив вышел. Люди, находившиеся в комнате, посмотрели на справочник, и лица многих побледнели. Телефонная книга была в два раза меньше самых маленьких компьютеров из всех выпущенных до сих пор. Многие думали, что это невозможно, — необходимые электронные комплектующие просто не могли поместиться в корпусе такого размера. Но Стив не понимал слова «нет» — по крайней мере, по мнению людей, работавших с ним. Он рассчитывал на создание революционного продукта, и люди, входившие в состав его команды, должны сделать такой продукт. На протяжении нескольких недель члены команды сделали несколько вариантов корпуса с вертикально ориентированным дизайном. Затем модели выставили в один ряд, чтобы можно было сравнить их и принять окончательное решение. Базовый внешний облик компьютера определили достаточно быстро; на протяжении многих лет он практически не изменился. Новый корпус отвечал требованиям Стива — небольшой и вертикально ориентированный.

Macintosh представили миру в зале, переполненном сотрудниками, акционерами и представителями прессы. На сцену вышел Джобс и заявил, что пришло время высказаться самому компьютеру Macintosh. Он извлек из сумки «Мак», который обратился к присутствующим: «Привет, меня зовут Макинтош. Как хорошо выбраться из этой сумки! Я хотел бы поделиться с вами правилом, которое я придумал, когда впервые встретился с компьютером IBM: никогда не доверяйте компьютеру, который вы не можете поднять!» Это потрясло всех. Зал начал бурно аплодировать как забавной речи маленького компьютера, так и создателю «Мака». Стив Джобс стал «иконой».

С 16 по 24 января все книги, о которых идет речь в этой статье, вы можете приобрести со скидкой 52%. Шикарная коллекция из 12 томов «Школа современного бизнеса» всего за 9 990 руб. вместо 20 988 руб.
11 и 12 тома – это сборники самых интересных и полезных кейсов из журнала «Генеральный директор». Спешите приобрести эту серию книг по очень выгодной цене!