«Одно исследование за другим показывают, что первый по важности фактор, который определяет уровень производительности труда, коллективный дух и отсутствие текучки — это качество отношений между сотрудниками и их непосредственным начальником», — вот как высоко Брюс Тулган оценивает эту сторону офисной работы. Предлагаем вам

25 цитат о начальниках и подчиненных из его бестселлеров «Быть начальником — это нормально» и «Все начальники делают это».

1. Общение — одно из базовых действий в менеджменте. Говорите о работе, когда дела идут хорошо, плохо или нормально. Поддерживайте постоянный диалог с каждым сотрудником: «Вот что мне нужно от вас. А что вам нужно от меня?»
2. Если вы как начальник будете более активно вовлечены в процесс, то сотрудники начнут относиться к вам с максимальным вниманием. Если они знают, что вы будете следить за происходящим, измерять и документировать результаты и настаивать на ответственности за них, то всегда будут в первую очередь исполнять именно ваши задания.
3. Ответственность, данная без четких указаний и поддержки, — это не расширение прав. Это пример откровенной халатности менеджеров.
4. Не допускайте ситуаций, когда сотрудник остается без общения с вами более двух недель.
5. Высокопродуктивные сотрудники хотят сильных руководителей, способных помочь им сделать больше, лучше и быстрее!
6. Станьте начальником, настраивающим сотрудников на успех и адекватно их вознаграждающим. Если вы будете поступать подобным образом, лучшие люди всегда будут хотеть работать именно на вас.
7. Скажу вам просто и прямо: у подлинных лидеров нет никаких обходных путей, позволяющих отказаться от менеджмента. Люди, занимающие руководящие позиции, просто обязаны брать на себя ответственность за своих сотрудников: давать задания, отслеживать результаты, исправлять ошибки и вознаграждать за успех на каждом этапе. Все это лишь основа управления людьми, а все, что меньше этого, — просто неэффективное управление.
8. Когда люди заслуживают большего, делайте для них больше. Когда они заслуживают меньшего, делайте для них меньше. Это единственный справедливый вариант действий.
9. Если вы тщательно отслеживаете результаты, сотрудник вряд ли потерпит неудачу.
10. Любой ваш сотрудник, у которого тоже есть люди в подчинении, должен иметь приоритетное право на ваше время.
11. Большинство менеджеров хотят нравиться окружающим, и поэтому пытаются управлять достаточно мягко, чтобы никто не мог считать их плохими людьми. Они избегают конфликтов, готовы отступить, лишь бы не возникли недоразумения, а затем удивляются отсутствию у своих непосредственных подчиненных какой-либо ответственности.
12. В случае постоянных проблем с результатами главный вопрос звучит так: «Что лишает человека мотивации?»
13. Прежде всего, ответственность работает как инструмент менеджмента лишь в случаях, когда сотрудник заранее знает, что ему придется отвечать за свои действия. Если вы говорите подчиненному, что он несет ответственность за поступки, после того, как он их совершил, это никак не повлияет на поведение человека. Аналогичным образом, если вы наказываете человека за плохие результаты, не сказав ему заблаговременно, что его действия будут жестко привязаны к наказанию и наградам в будущем, вы никак не сможете повлиять на его поведение.
14. Помните, что людей мотивируют разные стимулы. Некоторые сотрудники — энтузиасты, и вы должны поддержать их напор. Другие жаждут вдохновения. Кому-то нужно одобрение. Кто-то просто зарабатывает себе на хлеб. Кто-то полностью посвящает себя работе. Другим необходимо постоянно напоминать, где они находятся, что должны делать и почему.
15. Что, если дела у кого-то идут не слишком хорошо? Попробуйте в течение какого-то времени встречаться с ним ежедневно. Не допускайте ошибки: не стоит тратить многие часы на болезненное выяснение деталей, обвинения или признания. Сделайте встречи короткими и последовательными. Велики шансы, что дела идут не так из-за того, что ваш сотрудник получает недостаточно указаний или поддержки.
16. Удовольствие от работы можно получить лишь тогда, когда вы видите в ней ясные цель и смысл. Немало помогает и то, что вы занимаетесь ей с людьми, которым она также небезразлична.
17. Работа — это такая же деловая связь, как и отношения с клиентами. Те, кем вы управляете, получают деньги за свою работу. В этом и состоит главный источник вашей власти, вот и все. Ничего личного.
18. Управленческое общение должно быть интерактивным диалогом. Это значит, что вы должны задавать по-настоящему правильные вопросы. Задайте базовые вопросы: «Можете ли вы это сделать? Уверены ли вы в этом? Что вам понадобится от меня?» Задайте наводящие вопросы: «Как вы собираетесь это делать? С чего вы планируете начать? Какими будут ваши следующие шаги?» Задайте короткие, фокусирующие вопросы: «Как много времени займет этот этап? А следующий? Как выглядит контрольный список?»
19. Сосредоточьтесь на каком-то деле, и вы доведете его до конца.
20. Проблема большинства книг, написанных в этом жанре, связана с наивным предположением, что сотрудники делают свою работу лучше всего, когда могут сами управлять собственными действиями. Им нужны сильные, а не слабые руководители, способные показать верное направление, дать совет и обеспечить поддержку на каждом этапе.
21. Если вдруг результаты сотрудника начинают ухудшаться, вы можете на время начать вести себя более строго. Если сотрудник замедляется, начинает упускать из виду детали, не укладывается в оговоренные сроки или же принимает участие в недопустимых действиях, ведите себя более вовлеченно.
22. Научите своего начальника тому, как нужно вами управлять. Расскажите ему, как нужно фокусироваться на ваших результатах, настаивайте на том, чтобы он делился своими ожиданиями, и просите его сформулировать сроки для каждого задания. Помогите ему настроиться на ваши потребности. Также вам нужно настроить свой собственный подход к руководителю. И, конечно же, вы должны делать детальные заметки во время ваших встреч и предлагать своему руководителю обменяться этими заметками.
23. Когда вам нужно что-то от вашего начальника, задавайте вопросы в форме предложения. Не относитесь к своим просьбам халатно, и тогда ваш руководитель будет относиться к ним точно таким же образом. Всегда включайте следующую информацию: в чем заключается преимущество вашего предложения? Какая польза от него вашему начальнику? А команде? А организации в целом? А клиенту? Если вы просите что-то для себя, то вы должны придавать своей просьбе форму сделки.
24. Вне зависимости от того, понимает это ваш руководитель или нет, вы должны выстроить с ним регулярный диалог на тему управления — точно так же, как вы делаете это со своими сотрудниками. Возьмите на себя инициативу и запланируйте регулярные встречи в формате один на один со своим начальником. Если вы хотите, чтобы руководитель был более вовлечен в управление вами, то постарайтесь использовать следующее правило: встречайтесь с ним только тогда, когда вам это нужно. Будьте готовы к встречам. Сформулируйте конкретную повестку дня с небольшим количеством вопросов, которые вы хотите рассмотреть. И не забудьте сделать «домашнее задание». Если вы хотите инструкций, то предложите предварительный план. Если у вас есть вопросы, попытайтесь сформулировать несколько вариантов ответов на каждый из них.
25. В чем бы ни состояли ваши решения, вы должны продолжать процесс. Действуйте. Не замедляйтесь. Не застревайте на одном месте. Оставайтесь гибкими. Будьте готовы корректировать и адаптировать свой подход на каждом этапе, по мере того как меняются обстоятельства и люди.

В Библиотеке КнигиКратко вы можете прочитать обзоры бестселлеров Брюса Тулгана «Быть начальником — это нормально» и «Все начальники делают это».